Les éléments de la mentalité du fondateur

Au fil du temps, les entreprises en place ont tendance à perdre confiance dans le contrôle des coûts. Ils ignorent la valeur de la réduction continue des coûts et du transfert des avantages aux clients.
Cela ne se produit pas dans les entreprises avec une mentalité de fondateur élevée – les entreprises que nous définissons comme ayant un sens extraordinaire de l’insurrection, une obsession de première ligne et un état d’esprit de propriétaire, chacune ayant ses propres sous-éléments (voir Figure 1). Le dernier de ces éléments, l’état d’esprit du propriétaire, fournit certains des anticorps les plus importants contre la complexité, créant une culture qui réduit impitoyablement les coûts et la complexité et récompense ceux qui agissent pour surmonter et détruire la bureaucratie chaque fois qu’elle se présente.
Les entreprises les plus rentables de manière durable entretiennent et maintiennent trois caractéristiques
Un état d’esprit de propriétaire comprend trois éléments :
Une forte concentration sur les liquidités : les dirigeants sont obsédés par les liquidités générées par l’entreprise, ce qui les oblige à surveiller en permanence la marge brute de l’entreprise et la ligne SG&A. Ils réaffectent constamment les dépenses au meilleur usage, ne permettant jamais de thésauriser les ressources.
Un parti pris pour l’action et la vitesse. Les dirigeants des entreprises insurgées accueillent les conflits, s’ils sont rapidement résolus, comme une voie vers les meilleurs résultats pour l’entreprise et ses clients. Mais ils ne toléreront personne qui utilise le conflit comme excuse pour l’inaction ou pour ralentir le métabolisme de l’entreprise.
Une aversion pour la bureaucratie : alors que les systèmes, les processus et les procédures deviennent de plus en plus nécessaires à mesure qu’une entreprise se développe, les dirigeants insurgés cherchent à équilibrer ce besoin de professionnalisation en faisant des héros de ces individus qui n’hésitent pas à renverser les systèmes si cela signifie faire la bonne chose pour le client. Les dirigeants acceptent le chaos occasionnel qui peut en résulter comme le coût du maintien de cet équilibre.
Examinons de plus près le rôle que joue une forte concentration sur les liquidités dans les entreprises insurgées. Les dirigeants de ces entreprises sont obsédés par le cash, mais plus précisément par la nanoéconomie de leur entreprise (un terme que j’applique aux bases de l’entreprise : le prix réalisé par rapport aux coûts). Ils se concentrent sur la croissance du volume unitaire, reconnaissant que cela stimule l’efficacité opérationnelle. Ils poussent à l’amélioration continue des coûts – pour eux, c’est le principal avantage d’atteindre une plus grande échelle et de produire plus d’argent qu’ils peuvent réinvestir dans l’entreprise. La décision de réinvestir dans l’entreprise (au lieu de rembourser les créanciers et les investisseurs existants qui attendent toujours à la porte) est une décision massive d’investir dans les capacités futures de l’entreprise. C’est un pari sur la croissance. Ils le font en se basant sur zéro », puis en réaffectant les fonds qu’ils libèrent vers les domaines où ils produiront le plus de rendement. Ils ne permettent pas aux ressources d’être piégées dans des silos. Nous décrivons cela comme l’utilisation des frais de vente et d’administration comme monnaie de capacité. Lorsque les dirigeants des insurgés investissent de l’argent dans la ligne de frais de vente et d’administration de leurs entreprises, c’est un symbole massif : avec chaque dollar, ils investissent dans des capacités futures pour créer de nouveaux domaines de croissance future.
Nous avons rassemblé des dizaines d’exemples de cette concentration sur l’argent lors de nos réunions Founder’s Mentality 100 (FM100). Voici un échantillon :
D’une société d’ingénierie : L’obsession de mon grand-père était notre stratégie de prix pour chaque proposition d’ingénierie. Il avait tellement de règles simples. Nous devions faire une marge minimale sur chaque proposition, à moins que nous n’entrions dans un nouveau secteur d’activité et que nous savions que d’autres transactions suivraient. Nous devions travailler avec des partenaires et des fournisseurs qui offraient non pas le meilleur prix, mais un prix juste – il était tout aussi important qu’ils soient fiables. Il préférait avoir une offre légèrement plus chère qu’il savait qu’il pouvait livrer que d’être toujours à faible coût avec des nuits blanches pour savoir si lui et ses partenaires pourraient réussir. Il m’a dit : « Vous pouvez déléguer beaucoup de choses, mais jamais les marges bénéficiaires. Contrôlez le carnet de commandes et validez le prix final.’ Et je le fais toujours ! »
D’un équipementier automobile : Je sais que la part de marché est importante, mais ce n’est pas la chose la plus importante. Se concentrer sur la croissance et la part de marché peut vous faire faire des choses stupides et non rentables. Ce qui m’importe vraiment, c’est la qualité de notre carnet de commandes. Lorsque l’une de nos divisions signe un accord avec un fournisseur automobile, je demande : « C’était un bon contrat ? Allons-nous gagner de l’argent avec cet accord ? Car à quoi bon la croissance des revenus si c’est la somme de contrats stupides qui me font perdre de l’argent ? A quoi sert la part de marché s’il s’agit d’une part importante d’un marché non rentable ? Ce qui m’importe, c’est de savoir si nous signons ou non un bon accord, avec des marges saines. »
Ces dirigeants s’inquiètent de ce que Michael Dell a appelé la prospérité sans profit », que nous avons citée dans notre livre Beyond the Core. Il faisait référence au danger des entreprises poursuivant toute une série de mouvements de contiguïté sans profit dans lesquels chaque investissement ajoute des revenus, mais aucun profit.
C’est le risque de perdre la forte concentration sur les liquidités qui caractérise les premières années d’une entreprise. Les décisions nanoéconomiques deviennent déconnectées. La croissance des revenus est gérée sans comprendre si les marges brutes de base ou les objectifs de génération de trésorerie sont atteints. Les coûts sont gérés indépendamment de la croissance des volumes (ce qui devrait déclencher la plupart des améliorations majeures des coûts). Bref, l’équipe de direction arrête de regarder le carnet de commandes. Pourtant, à son niveau le plus fondamental, tout l’avenir de l’entreprise dépend de l’histoire qu’elle raconte.